過去数十年にわたり、世界的なグローバリゼーションの波に乗り、効率化とIT産業の成長に向けて、アウトソーシング業界は青年期から数十億ドル規模の産業に成長しました。アナリスト企業ガートナーのデータによると、市場は4,430億ドルに相当すると推定されており、そのうち63％はIT関連サービスに起因し、年間4％以上で成長している。
アウトソーシングの最大セグメントであるIO（Infrastructure Outsourcing）は、アプリケーションをホストするデータセンター、ワークステーション、ラップトップ、スマートフォンなどのエンドユーザーコンピューティングデバイス、LAN、WANなどのネットワークのITに基づいています。これにはメンテナンスや監視のための手作業が必要ですが、ほとんどの収益はハードウェア（サーバー、デバイスなど）やその他の資産（データセンターの住宅、電力コスト、冷却コストなど）を犠牲にしています。
アプリケーションアウトソーシング（AO）とビジネスプロセスアウトソーシング（BPO）はより労働集約的であるため、収益は労働コストと関連しています。90年代半ばにデジタル通信が普及して以来、インドはAOとBPOの最前線に立っています。現在、インドにはITアウトソーシング業界に直接雇用されている200万人以上の人がおり、今後数年間に高等教育を受けた約10万人の専門家を追加する予定です。西洋の企業（または遠く離れた低コストの場所）からのアウトソーシングは、「オフショアリング」と呼ばれています。
オフショアの場所としてのインドの魅力は、幅広く利用できる英語スキル、教育システムの質、労働力の有無、経済情勢、魅力的な労働コストなどのさまざまな要素に基づいています。おそらくもっと重要なことに、インドは早期のスタートをきっかけに、その供給能力、インフラストラクチャー、品質、経験に大きく投資してリードを維持しています。中国、マレーシア、フィリピン、メキシコなどの「安い」市場が台頭している中、競争は激化している。トップ20のベストアウトソーシング場所*の概要：
ベストプラクティス
多国籍企業にとって、オフショアリングはますます重要になってきています。1990年代、2000年代初めの初期のコスト優位性の創造において先駆的な役割を果たしたが、今日では大規模な経済的およびデジタル的傾向が主流になり、一般にオペレーティングモデルの不可欠な部分を形成している特にバックオフィスオペレーション（BPO）およびアプリケーション開発および保守（AO）の分野では、賭け金と利益が上昇するにつれて、リスクも増加します。アウトソーシングの変革は、組織の主要なプロセスに移行し、組織のセットアップと移行に必要な投資を高め、同様にアウトソーシングされた機能の管理に伴うコストを増加させています。この傾向のために、オフショア・アウトソーシングはさらにビジネスクリティカルな機能に集約され、
この業界の重要性が増している背景には 、過去数年にわたりクイントウェリントンレッドウッド （最近世界最高のアウトソーシングアドバイザーと名付けられました ）が、アウトソーシングの成功の鍵を握る研究を行っています。同社は、アウトソーシングのメリットを最大限に活用するために、明確な戦略設定と運用管理を統合し、移行を導く「ソフト要因」と最高品質基準が運用に組み込まれていることを保証する融合アプローチモデル。クイントがソーシングフェーズモデルと呼んでいるアプローチは、3つの重要なフェーズと7つの基本的なエンドツーエンドの活動に基づいています。
戦略
最初のステップは、アウトソーシングの根拠を解明することに焦点を当てています。「アウトソーシングはそれ自体の目標ではなく、費用削減、市場と品質の向上、コアビジネスの集中、柔軟性の拡大など、アウトソーシングの多くの要因が存在します」とクイントのソーシング部門責任者、アレックス・ファン・デン・ベルグ氏は説明します。アドバイザリー業務。同様に、オンサイト、オフサイト、近海、オフショア、キャプティブセンター、合弁事業など、最終状態を実現するための多くの組織形態もあります」Van den Bergh氏によれば、外部プロバイダの基準を設定し、運用モデルと移行のための指針を定義することが前向きに検討されています。
締約国
戦略を策定した企業は、外部サービスプロバイダーの選択と契約を中心とした契約フェーズに入ります。この段階で成功を収める重要な要因には、事業者の厳しい要件とソフトな要件、厳格かつ効率的なKPIのセット、明確なガバナンスと青写真が整備されていることが必要です。これらのアクティビティ関連の手順に加えて、このアプローチの不可欠な部分を構成する必要のある、人を対象とした他の要素が多数あります。「私たちの経験によれば、契約フェーズが行われる環境は、将来の成功の重要な決定要因です。合意とKPIは効果的かつスマートであるべきですが、それほど詳細ではなく、信頼性が低く、後で結びつくミクロ管理が必要です。同様に、積極的な立場と互いの信頼は、堅固な法的枠組みからの焦点を抑えるべきではないが、すべての当事者にとって非常に重要と考えられる。これは、コインの両面のバランスを際立たせており、これは重要な補完的成功要因であることが証明されています」とVan den Bergh氏は述べています。
インプリメンテーション
青写真と協定が整えば、変革はインプリメンテーション段階に移行し、統計的にはプロジェクトの最も難しい段階になります。アウトソーシングとオフショアリングの主な落とし穴の1つは、投資の不足と契約締結後の段階に焦点を当てることです。クイントの観点からは、顧客に挑戦し続けます。ビジネスケースを実現させたい場合は、移行と管理のための投資に投資する必要があります。
フェーズは、広範に2つの領域に分けることができます。移行と、一度すべてが稼働している間は、管理です。移行中に、影響を受けるすべての機能にわたる新しいプロセス、ソリューションの実装を含む新しい青写真の設定など、いくつかの課題が顕著になります。簡単に言えば、バーン・デン・ベルグ氏は、すべてが一般的に忙しい時間枠内で、ストラテジー・リソース・チーム（「キーBPO所有者はしばしばビジネスにおいて重要な役割を果たす」）と、定期的なビジネスに耐えます。「これが成功するためには、強力なプロジェクト実行によって支えられているリソースや依存関係の計画、管理が最優先です」
職場を新しい仕事の仕方に変えることは同じように難しいことだと彼は認めている。例えばコミュニケーションやリーダーシップのような経営陣の場合、洞察があれば十分かもしれませんが、ビジネスオーナーの場合には、移行と変化に関するより詳細な知識が必要です。「日常的に最も影響を受けるものは、訓練と現場での指導が重要です。移行中だけではなく、これも生きていた場所にあるはずです」とVan den Bergh氏は言います。したがって、「HRと変更管理の関与が鍵です。」
外部プロバイダーに転勤する従業員のグループにとって、同じ国（オフショアリングではない）内でアウトソーシングすることで起こることについては、彼の見解では、個別のアプローチが必要です。”これはケースごとに異なり、契約、アウトソーシングプロバイダー、法的枠組み、そして最も重要なのは個々の要件によって推進されます。ここでの共通点は、チームとの連携を深め、理解、コミットメントの拡大を目的とした一連の変更管理イニシアチブを提供し、すべてが喜んで効果的に働く場所であることを保証することです。
通常どおりのビジネス
移行が完了すると、アウトソーシングの変革はいつものようにビジネスに変わります。ここでの重要なリスクは、フォーカスが消えることです。「需要と供給のバランスをとり、ギャップを管理し、継続的な改善プロセスを推進するためには、コントロールプロセスが必要です。我々はそれを「ガバナンスの調達」と呼んでいる。運用レベルと戦略レベルの両方で、ビジネスケースのドライバにリンクして、パフォーマンスの管理にも同じことが適用されます。